Konflikthåndtering på Københavns Universitet

Center for Konfliktløsning (CfK) har i en årrække hjulpet forskellige institutter på Københavns Universitet med håndtering af konflikter i både korte og lange forløb. Denne lille fortælling handler om indsatsen på ét institut.

Mægling

Samarbejdet begyndte her med en mægling mellem en leder og en medarbejder og over tid udviklede det sig til en større indsats. Det blev således tydeligt for ledelsen, at mægling kan gøre en markant forskel i beskadigede samarbejdsrelationer.

”Jeg har nu i flere tilfælde brugt Center for Konfliktløsning, når dialogen mellem leder/medarbejder eller medarbejder/medarbejder er gået i stå. Det har været en helt uvurderlig bistand, vi har fået. På få timer er der blevet løst op - også for årelange konflikter, så arbejdspladsen igen har fungeret optimalt. Konflikt mellem to medarbejdere påvirker hele arbejdspladsen, og bliver den løst, er det en gevinst på alle måder” (leder)

Problemet griber om sig

Da det senere blev tydeligt, at nogle af instituttets konflikter ikke kun udspillede sig mellem to personer men i og mellem grupper, og en APV samtidig viste, at der var behov for at forbedre arbejdsmiljøet mere generelt, besluttede man at igangsætte en grundig konflikthåndteringsindsats sammen med CfK.

I stedet for at udarbejde et forløb udelukkende efter samtaler med ledelsen foretog CfK en række fokusgruppe-interview med medarbejdere og mellemledere, for på den måde at opnå et nuanceret billede af konfliktsituationen og samtidig vise alle grupper, at de bliver hørt i forbindelse med udarbejdelse af konflikthåndteringsprocessen. Hvis ikke alle grupper oplever sig inddragelse fra starten, bliver konflikthåndteringsprocessen typisk vanskelig senere hen. Metoden handler om, at arbejde med det medarbejdere og ledere selv oplever som vanskeligt i hverdagen og ikke (eller kun i mindre grad) med det, man som ekstern konflikthåndteringsekspert mener, er vigtigt. Det er herudaf motivationen for læring og forandring springer.

Efter godkendelse af planen begyndte en række faciliterede dialogmøder, hvor de ”største sten i skoen” blev drøftet og nye svar på bl.a. disse spørgsmål blev fundet:
Hvordan udarbejder vi bedst en vagtplan, som tager hensyn til driftsbehov, økonomi, faglighed og privatliv?
Hvem er ansvarlig, og hvilken rolle skal ledelsen spille?
Hvordan gør vi det tydeligt, om vores mødepunkter til er information, hørring eller beslutning, så vi undgår skuffelser og endeløse drøftelser?

At give og modtage feedback

For at skabe et bredt ejerskab i leder- og medarbejdergrupperne blev der nedsat en forankringsgruppe, hvis arbejde det var at tage pulsen på konflikthåndteringsprocessens fremdrift i dagligdagen og tage disse vurderinger med tilbage til forankringsgruppen, så der kunne handles på det, der ikke fungerede. Derudover var det gruppens job at gå forrest mht. konstruktiv konflikthåndtering. Gruppen bestod bl.a. af tillidsrepræsentanter, tillidsrepræsentanter og ledere.

For at alle medarbejdere og ledere kunne styrke deres personlige konflikthåndtering, blev der arrangeret et todageskursus opdelt i hold. Et af de tilbagevendende problemer på arbejdspladsen var at nogle medarbejdere oplevede sig talt hårdt og ned til. Et andet problem var at andre medarbejdere ikke havde modet og kompetencerne til at fortælle, når de oplevede at blive talt hårdt og ned til. Det tredje problem undervisningen sigtede på at adressere var, at dem som ikke selv havde modet til at fortælle, når de oplevede sig talt ned til, gik til ledelsen, som fik at vide, at de ikke måtte referere til samtalerne, men at man alligevel ønskede, ledelsen skabte en vis form for forandring hos dem, man talte om.

Derfor blev kursets fokus dialogisk kollegial feedback. Altså hvordan man kan fortælle en kollega, at man ønsker at vedkommende gør noget anderledes uden at der opstår en konflikt, og uden at kollegaen bliver (meget) følelsesmæssigt berørt – typisk ked af det, vred eller irriteret. Og samtidig hvordan man kan modtage feedback med et åbent sind i stedet for at blive defensiv eller gå til angreb. Sådan at man både kan levere et stykke arbejde af høj kvalitet og samtidig passe på sine samarbejdsrelationer. At fokusere både på sagen og relationen, som vi kalder det i CfK.

Det er ikke nemt at ændre sin praksis på dette område. Gamle kommunikative vaner, fortolkninger af andres handlinger og følelsesmæssige reaktioner er typisk godt forankret i os alle. Derfor blev kurset meget øvelsesbaseret, og de kolleger, som havde modet, fik mulighed for i en sikker ramme at fortælle hinanden, hvordan de oplever hinandens kommunikation – på en dialogisk måde og vha. de nye redskaber. Andre nøjedes med at øve sig på at give og modtage mere ufarlig kollegial feedback.

For at understøtte medarbejdere og lederes forsøg på efterfølgende at ændre praksis, blev der igangsat en række tiltag. Ny adfærd skabes langt fra altid udelukkende på basis af et kursus. For det første havde alle deltagere lavet deres personlige implementeringsplaner under kurset, og de modtog efterfølgende mails med små opgaver til at minde dem om at praktisere dem, og det de havde lært. For det andet gik forankringsgruppen forrest med det gode eksempel mht. at give og modtage dialogisk feedback, hvorved oplevelsen af at ”det kan godt lade sig gøre” kan opstå. For det tredje udarbejdes et konflikthåndteringskodeks.

Konflikthåndteringskodeks

Et konflikthåndteringskodeks er en praksisnær beskrivelse af, hvordan man forebygger og håndterer konflikter på arbejdspladsen. Bl.a. beskriver den på dette institut, hvordan kollegial feedback gives, og hvad den enkelte gør, hvis vedkommende rammes af en konflikt med en kollega eller leder. Det betyder, at det bliver vanskeligere at opfatte det som et personligt angreb, hvis en kollega kommer til en anden kollega, og taler om uenigheder eller en øm samarbejdsrelation.

Kodekset blev udarbejdet med udgangspunkt i et oplæg fra CfK, men justeret af forankringsgruppen, så den sprogligt og indholdsmæssigt passede til den lokale kontekst. Herefter var den i hørring blandt alle medarbejdere og ledere og endeligt vedtaget.

De ovenstående aktiviteter blev understøttet af konfliktfaglig ledersparring bl.a. med fokus på styrkelse af anerkendende ledelse og af mæglinger mellem enkeltpersoner, der hvor de mere kollektive indsatser ikke var tilstrækkeligt.

Resultater

Alt i alt kom instituttet og CfK sammen rundt om organisatoriske forhindringer for godt samarbejde, styrkelse af beskadigede personlige relationer og en række kommunikative kompetencer i god konflikthåndtering.

Resultaterne af indsatsen har vist sig at være et bedre psykisk arbejdsmiljø - men arbejdet fortsætter og skal holdes vedlige.